农商银行信贷投放难？客户经理能力不足只是表象，10大因素深度解析
我在做咨询项目的时候，经常会遇到领导问：如何解决客户经理能力不够，如何解决团队积极性的问题？
现在大家普遍面临信贷投放难的现状，首当其冲的就是认为客户经理能力不够，营销技巧掌握的不够，所以不停地在举办各种培训，强化各种过程管理。我并不否认客户经理能力需要培养提升（这是一个永恒正确的话题，因为能力无止境），但我否认仅是想通过提升客户经理能力从而带动信贷业绩增长，恐怕这是做不到的。
问题的本质是我们只是看到了表象或只看到了一面，实际上并非全貌，这的确很难。根据下图情绪ABC理论的结论：事物本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。
“信贷投放难”这是事情的前因A，领导1认为“客户经理能力不够”，这是领导1的“对这件事的看法B1”，导致“增加客户经理培训C1”这个结果。领导2认为“市场环境差”，这是领导2的B2，导致“降低信贷投放增速要求C2”这个结果。前因A是一样的，但是因为每个人对这件事的看法不同从而导致了很多不同的结果。
因此，农商银行信贷投放难不单是客户经理能力不够，而是多重因素交织作用的结果。问题是永远存在的，我们不过分害怕问题，但是也不能忽视问题。以下10个问题，是不是都会造成信贷投放难？以下的问题比不比“客户经理的能力不够”的优先级或重要性更高？
1.客户经理数量不够
每个人的服务能力是有上限的。个人认为，公司类客户经理信贷客户的服务上限是50户/5亿元（大概数），零售类客户经理是300户/1亿元。这个水平与管户的客户类型和当地的信贷科技水平有密切关系。客户类型越标准，科技水平越高，人均管户量越大。
建议各家农商银行建立平均管户概念，将全行的信贷客户折算成标准户数（不同类型的客户总和是不能简单对比的，类似于保险当中使用的“标准保费”概念）。按照平均管户水平测算客户经理人数，确定全行年度客户经理定岗定编数量，按季评估均衡，总行在全行范围内自动为支行调剂并适配。
2.主责主业不够突出
社会的发展必然会明细分工，这是必然。客户经理的设置是为了更好地服务信贷客户，当然他们也是银行里相对手上有资源的一批人，但是不代表所有的指标都需要客户经理兼顾。
建议每个岗位的主责主业进一步清晰。AUM是运营条线的主责主业（分管行长+网点主任+大堂经理+财富经理+柜员为主），信贷投放是信贷条线的主责主业（分管行长+客户经理为主），资产质量是风控条线的主责主业（分管行长+风险经理是重点）。非贷网点的主责主业是做好结算和AUM，放贷网点增加信贷服务功能，全行员工应该根据岗位分工不同，共同服务营销客户，只不过非营销类岗位不需要强制分配任务，愿者多劳。
3.信贷流程效率低下
信贷投放的核心流程即“三查”，贷前调查、贷中审批和贷后管理，效率低下，全链条权责利不清晰，人工审核环节过多，系统处理能力不足等问题尤为突出。
贷前调查需要双人实地走访并收集资料，农商银行在纯线上贷款（如50万元以内）已经没有了比较优势，无论是模型的科学性、后台数据的全面性、细分客群的精准性等已经不具备优势，尤其是今年国家推出消费贷补贴后，这一劣势显得更加明显。
部分农商银行信贷系统老旧银行财富经理职责，数据处理速度慢，系统自动审核功能有限，贷中审批环节需多级人工签字，各层级审核把关并不能严格遵从信贷管理制度，很多贷款充斥着“人情味”，甚至出现“逆流程审批”（领导先同意后再走流程），导致了信贷全流程的关键风控节点形同虚设。
贷后管理长期以来没有被特别重视，没有充盈度管理的概念（自动扣息率和逾期贷款管理等），系统建设迟缓（积极投入精力和费用去搭建各类营销系统），仅仅依靠零散的人工回访。
建议必须认真仔细地梳理信贷全流程，不能浮于表面。应该行长亲自牵头分管行长、授信用信审批部门、风险合规审计管理部门，列示各类审计及检查中发现的问题去系统性梳理全链条，最基础的要保证“高风险长流程，低风险短流程”“授信和用信条线的分离”“明确流程中各节点的责任岗位、岗位职责、权限赋予、责任比例、绩效规则”等基础要求。
4.风险管理模型落后
风险控制是信贷投放的前提，但农商银行的风险评估模型普遍存在静态化、主观化问题，难以适应市场变化。
多数农商银行仍以财务报表（录入信息失真）、抵押物价值（评估价值远高于市场价值）等传统指标为核心，对小微企业的经营流水、现金流、行业前景等动态指标关注不足，导致对优质客户的误判，尤其是对科创类企业认知不足，可能会导致将暂时经营困难但有潜力的企业拒之门外。
前沿AI技术在风险评估中的应用有限，无法实现客户信用的实时监测与预警。部分银行未接入税务、电商、物流等第三方数据，依然采用人工采集的方式，难以全面评估客户还款能力。
这一点相对于农商银行确实不容易，但我还是要建议做好以下两点：一是构建全面风险管理架构，风险管理部是真的风险管理部，是全面的风险管理部，而不单是报表统计和信用风险管理的部门。二是加大对风险管理模型和系统的投入，无论是人力还是财力上，且不说用投入营销同等的资源去投入风控，但起码不能不去投入。
5.产品设计思维固化
虽然金融产品同质化严重，但是近几年市场上也出现了很多非常好的产品。贷款产品的期限、额度、担保方式若不符合客户实际需求，会直接降低客户的贷款意愿。
贷款期限与农业生产或经营周期不匹配。农户贷款多用于种养殖等周期性生产活动，但农商银行的贷款期限多为1-3年，与农业生产周期（比如水稻种植需6个月、果树挂果需3年）不匹配，导致客户“短贷长用”或还款压力大。
贷款额度与资金需求不匹配。小微企业或商户的资金需求具有“短小频急”等特点，但农商银行的信用贷款额度普遍偏低，无法满足其扩大生产或周转需求。
农商银行过度依赖不动产抵押，对知识产权、应收账款、订单等“轻资产”担保方式接受度低，导致缺乏抵押物的小微企业无法获得贷款。这点我在上篇文章《当房地产价格下行刺破抵押信仰》说过，这个依赖很可能让我们错过很多优秀的初创期科技型企业。
我也在前面发过《3家万亿级上市农商银行18条经营哲学启示》这篇文章，建议学习下重庆农商银行的“爆款产品思维”“行业字典思维”“全景商户思维”“银政融合思维”，上海农商银行的“坚持客群经营”“坚持做早做小”，广州农商银行的“聚焦重点客群”“聚焦整体解决”，也许会让你对金融产品有更深地理解。
6.系统工具支持不足
系统工具是赋能业务发展的，而不是形式主义。
目前走访打卡拍照几乎成了全民要求，但实际上如果系统可以记录客户经理的走访轨迹，打卡拍照就没有了实际意义。
农商银行虽有大量涉农数据，比如农户种养殖数据，但数据分散、标准不统一，未形成客户画像，无法实现精准营销与风险评估。这也是农商银行数据治理的核心问题，即源头数据不精准，导致后续的建模分析有难度，更致命的是结论有偏差影响领导决策。同时也需要不断地去进行数据治理，耗时耗力但效果有限。
建议科技主管部门牵头梳理全行系统工具，起码可以做好两件事：一是将所有的系统和工具整合在一个页面入口，详细列示系统名称、开发方、维护部门、维护人、系统主要功能等。二是做好源头数据治理，成立专门的数据治理中心（如果是一级部门更好），引入外部科技型人才，首先在新增数据上进行要素规范，其次分序时逐步整理存量数据，逐步规范总比一直不规范要好。
7.考核激励机制失衡
当前农商银行的考核机制普遍过度侧重营销能力，忽视风险控制与客户体验，导致客户经理“重放贷、轻管理”。甚至新一批提拨起来的支行行长们也是如此，开会只会讲业绩完成情况。
绩效考核中贷款规模、议价能力、FTP贡献等占比过高，而自动扣息率、逾期贷款占比、客户满意度（或客户投诉指标）等指标权重过低，导致客户经理为完成任务忽视风险银行财富经理职责，甚至违规放贷，如“高评高贷”。
同时对客户经理的激励多以绩效奖金为主，对风险责任的追究缺乏明确标准约束，导致客户经理因担心承担责任而出现的不敢贷、不愿贷，或过度追求业务出现的乱贷、滥贷等极端情形。
建议人力资源部门和其他部门联动，明确客户经理左右表的考核形式，左表为KPI，着重考核业绩增长等量化指标；右表为GS，着重考核履职过程的合规性与风险性。同时设置加减分，加分项鼓励创新，减分项则是底线要求，甚至是红线要求（比如禁止和不法中介合作）。考核激励绝不是一个部门的事情，而是总行战略传导与落地的支撑，所以总行领导层起码要有明确的思路，否则任何部门牵头主导的话基本上都会出现部门间的隔阂，因为大家都想自己分工的事项占比重一点。
8.监管政策合规压力
近年来，金融监管政策趋严，对信贷投放的合规性、精准性提出更高要求，对信贷方面的处罚持续位列第一，这在一定程度上限制了农商银行的投放空间。
监管要求农商银行精准投放，如禁止将其他贷款违规变造为科技、绿色、涉农等贷款，农商银行需要投入更多资源核实贷款用途，增加了合规成本。同时监管对房地产、产能过剩、政府平台等类型贷款限制趋严，农商银行需压缩对这些行业的贷款规模，导致可投放资金减少，市场份额不断出现下滑。
这个压力其实一直存在，假如过去有很多数据处理上的技巧导致了很多监管政策完成，比如普惠贷款完成靠大额贷款拆分，那现在的压力是更大的。建议各家农商银行还是要认真思考2019年监管机构给出的八字定位“服务本地，支农支小”。本地有多大的量，农商银行就服务多少，不断下沉，不断精细化，别无他法。不能为了业务增长去变相拓展异地业务，去不断叠加大额贷款，更不能去承接他行的退出贷款。
9.客户结构悄然变化
传统上我们常讲的农商银行具有人数地熟情况熟的三缘优势，但现在这种优势正在快速消退。
经济发达的一些地方，上一辈八九十年代起家的企业家现在基本上退居二线，上一辈农信的干部员工现在也基本上退居二线，那么这一带的农商银行员工很多都是高学历、外地人，而当地企业也基本上完成了二代接班，他们基本上也是高学历甚至都有海外的背景，在感情熟悉程度上完全不比上一辈，更何况他们在商言商农商银行信贷投放难？客户经理能力不足只是表象，10大因素深度解析，感情色彩在不断淡化。
经济欠发达的一些地方，农村人口老龄化导致年轻劳动力外流，留守老人成为主要客群，其对金融服务的需求以存取款为主，对信贷和理财等“高级”需求较低，导致信贷投放难度加大，确实是没有需求，巧妇难为无米之炊。
建议各家农商银行还是花点心思研究下本地的居民变化和产业结构变化，“问问他们需要什么样的金融服务”。营销学中最简单的营销知识：KYC（了解你的客户），恰恰成了我们最不擅长的事。了解你的客户，才能匹配客户需要的产品和服务，而不是提供“我们认为需要的”。这里面的主体是“客户”，不是“我们”，“客户需要”比“我们认为需要”更重要。
10.组织迟钝流程不畅
信贷业务涉及客户、客户经理、风险部门、审批部门、放款部门、合规部门等支行以及总行部门和领导层等多个环节，部门间、总支间信息共享不及时，沟通成本高，延长了投放周期。
部分农商银行的贷款审批权限集中在总行或省级联社，基层支行的审批权限有限，导致小额贷款也需层层上报农商银行信贷投放难？客户经理能力不足只是表象，10大因素深度解析，降低了投放效率。
有些农商银行给予了支行充分的贷款权限，效率是提升了，但是很明显支行权限内的贷款出险水平确实比总行的高。
实际上没有完美的组织或流程，适合当下是最好的。有必要建议各家农商银行在自我信贷全流程的基础上，根据出险水平和放贷速度定期跟进评估，记录逾期贷款率、平均放贷时长等关键性数据，定期调整优化。不能不变，但是也不能急速改变，合理的时间应该是每个季度。